Styrelsen är medlemmarnas förtroendevalda och det organ som bär medlemmarnas beslutsmandat mellan årsmötena. Men vad har de för uppgift? Vad gör en styrelse i praktiken?

 

Styrelsens sammansättning och åligganden regleras i föreningens stadgar. I Riksidrottsförbundets (RF) normalstadgar för föreningar, som vi tar som exempel (hänvisningarna nedan syftar på dessa), hittar man detta i kapitel 6. Även ”praxis” – etablerad erfarenhet av hur styrelsearbete bedrivs i svenska föreningar – ger vägledning i fråga om hur arbetet bör utföras.

 

Sammansättning och beslutsfattande

Normalt består styrelsen av en ordförande och ett angivet antal ledamöter (RF 6 kap 1 §). Bland de senare utser styrelsen själv ofta exempelvis vice ordförande, sekreterare och kassör. Detta brukar kallas att styrelsen konstituerar sig själv. Vilka roller som utses utöver ordförande varierar mellan olika föreningar.

Styrelsebeslut fattas formellt genom votering. Samtliga ledamöter har en röst var. Detta gäller även ordföranden, som dock kan ha en skiljeröst (en ”extra röst”) om en votering blir helt jämn. Ordföranden är alltså inte ”chef”, utan fyller en arbets- och mötesledarfunktion, tillsammans med rollen som en av föreningens främsta talespersoner offentligt.

Styrelseansvaret är solidariskt. Det betyder att styrelsen som helhet är ansvarig för fattade beslut, oavsett hur de röstat i en fråga. Undantaget är om en ledamot protokollfört en reservation mot ett beslut, något som kan vara viktigt i principfrågor eller frågor som kan leda till skadeståndsanspråk.

 

Styrelsens åligganden

Styrelsens åligganden anges som sagt i stadgarna (RF 6 kap 2 §). Formuleringarna kan vara svårtydda om man inte har föreningsvana, men enkelt uttryckt handlar styrelsens uppgift om:

  1. Ansvar att ta tillvara medlemmarnas intresse, exempelvis …
    • Ansvar för föreningens identitetsbärande symboler, värderingar och historia
    • Verkställande av medlemsbeslut
    • Ansvar för information till medlemmarna om föreningens verksamhet
  2. Planera, leda och följa upp föreningens arbete på strategisk (men inte operativ) nivå
  3. Ansvar för att lagar och regler följs i föreningens verksamhet

Det ska betonas att styrelsens uppdrag är principiellt och strategiskt, inte operativt. Ofta dras skiljelinjen mellan styrelsens och klubbchefens (eller motsvarande) mandat upp i en arbetsordning, ett styrdokument som då kan innehålla arbetsbeskrivning för styrelsen samt högsta operativa chefen.

 

Styrelsearbete i praktiken

Vad gör då styrelsen i praktiken? Vi exemplifierar utifrån ovanstående punkter. Notera dock att det är stor skillnad mellan olika föreningar. I vissa finns ett kansli med tiotals anställda, i de minsta SEF-klubbarna kan det finnas 2-3 personer. I de senare får vissa styrelsefunktioner – exempelvis kassören – ofta en mera operativ roll. I rena breddfotbollsföreningar kan kansliorganisation helt saknas eller vara begränsad till någon enstaka deltidstjänst; i sådana fall blir styrelsen per automatik mer operativ. Beskrivningen i det följande utgår från elitföreningar med i vart fall ett par anställda i kansliorganisationen.

 

Medlemmarnas intresse

”Medlemmarnas intresse” kan beskrivas som ett ansvar för föreningens ”mjuka värden”, samt att hantera den demokratiska styrningen. Det förstnämnda handlar om att förvalta föreningens identitetsbärande symboler, historia, traditioner och värderingar. Exempel är frågor om vad som är rimligt att göra med matchställ (i fall då exempelvis specialdesign är aktuell), eller vad som kan tillåtas i termer av politiska yttringar vid föreningens evenemang (exempelvis på matcharenan). Exempel på ansvar kopplat till den demokratiska styrningen är verkställande av medlemsbeslut och säkerställande av rimlig information till medlemmarna.

 

Planering, ledning och uppföljning av strategisk verksamhet

Det strategiska arbetet är rimligen vad som bör ta upp majoriteten av styrelsens tid. Detta på ett sätt som är tydligt och strukturerat, samt som inte stör kanslipersonalens dagliga verksamhet på ett orimligt sätt.

Den mest konkreta styrelseuppgiften riktad mot den operativa verksamheten, är att anställa, utvärdera och vid behov säga upp föreningens klubbchef (eller motsvarande funktion). Exempel på andra konkreta beslut som brukar tas på styrelsenivå är beslut om årsbudget samt extraordinära ekonomiska beslut.

Jämfört med ovanstående, är uppdraget att ”planera, leda och utvärdera” föreningens arbete mera övergripande. Exempel på hur det kan se ut i praktiken, är att arbetet kretsar kring en verksamhetsplan eller strategisk plan, som brukar löpa 3-5 år. Denna tas i regel fram av kansliorganisationen, på uppdrag av och i samtal med styrelsen. Den klubbas av styrelsen.

I planen brukar man kunna utläsa övergripande vision för perioden, prioriterade arbetsområden samt mål och årliga delmål för respektive område. Planen bryts sedan ned i operativa handlingsplaner och aktiviteter av föreningens kansliorganisation, men i det arbetet är inte styrelsen en del.

Styrelsens uppföljning brukar förhålla sig till hygienfaktorer som att följa föreningens likviditet, eftersom en god sådan ger möjligheter att agera offensivt på transfermarknaden och en dålig kan leda till konkurs (när exempelvis löner inte kan betalas). Därutöver bör styrelsen löpande utvärdera hur den strategiska planen följs och delmålen uppnås. Om föreningen upprepade gånger missar delmålen på ett centralt arbetsområde, får styrelsen förr eller senare antingen uppdra åt verksamhetsansvariga att göra förändringar i den operativa verksamheten, eller justera målen. Indirekt kan denna uppföljning ses som en del även av styrelsens löpande utvärdering av klubbchefen.

 

Rollacceptans – styrelsen inte operativ

Generellt är det viktigt att styrelseledamöter inte gör sig till en del av den löpande, operativa verksamheten. Styrelserna består i första hand av personer som aldrig arbetat inom elitfotbollen; branschkännedomen och sakkunskapen finns främst i kansliorganisationen.

Detta är lika viktigt på organisationsnivå. Hybridorgan – bestående av både operativ personal och styrelseledamöter – med beslutsmandat, kan försvåra en trovärdig utvärdering och skapa otydlighet kring föreningens beslutsfattande.

 

Kännedomen om vilket ansvar styrelsen har, är viktigt bland annat för medlemmarnas möjlighet att bedöma sina förtroendevaldas insats. I del 4 tittar vi närmare på hur det går till.

 

(Vi har i den här serien fått hjälp med formalia av juristen Christine Stridsberg. Stort tack för hjälpen).