Många medlemmar upplever att det är svårt att bedöma hur deras förtroendevalda, styrelsen, sköter sitt uppdrag. Ledamöterna har tystnadsplikt och informationen om hur arbetet går till på insidan är ofta obefintlig. Men det är mindre komplicerat än man kanske kan tro.
Låt oss först konstatera att tystnadsplikten i styrelser är nödvändig av flera skäl – och att den inte är något som omöjliggör utvärderingen av en styrelse. En annan viktig utgångspunkt, är att styrelseuppdraget är svårt och att förtroendevalda (liksom alla andra) ska behandlas med respekt. Utgå från att de vill väl och att de gör sitt bästa för föreningen. Glöm inte att de – sannolikt ideellt – axlat ett ansvar som de flesta duckar för. De bör behandlas därefter.
Det innebär dock inte att man inte ska kunna föra en saklig diskussion om utfallet av styrelsens arbete, eller ställa krav på hur förtroendeuppdraget utförs. Så, hur kan styrelsens insats utvärderas?
Utgå från ansvaret, titta på resultaten
På generell nivå är utvärdering av en styrelse inte konstigare än utvärdering av en tränare. Få har koll på träningsupplägg, men anser sig ändå kunna bedöma insatsen – genom att titta på resultaten. Det är samma sak med en styrelse.
Styrelseansvaret
Steg ett är att förstå vad styrelsen har för ansvar (se del 3). Följande kan ses som särskilt relevant:
- Styrelsen är föreningens högsta ansvariga organ (mellan årsmötena).
- Styrelsens ansvar är principiellt och strategiskt, alltså långsiktigt.
- Styrelsen ansvarar för föreningens långsiktiga plan och uppfyllandet av de mål som finns i den.
Här kan särskilt betonas det holistiska ansvaret; styrelsen är ytterst ansvarig för hela föreningens långsiktiga verksamhet, alltså inte enbart de sportsliga resultaten. Långsiktigheten är dessutom central. Enstaka års resultat kan bero på operativa eller yttre faktorer. Trender som pågått åtminstone 2-3 år (eller längre) blir däremot ett styrelseansvar, eftersom styrelsen ansvarar för att följa upp strategiska planer samt att anställa lämplig klubbchef (eller motsvarande funktion).
Resultaten
Hur man bedömer resultatet är förstås kopplat till ansvaret. Man kan som exempel utgå från den strategiska planen, som brukar löpa 3-5 år (se del 3):
- Vilka centrala arbetsområden omnämns?
- Vilka mål anges för varje område?
- Avrapporteras delmål och huruvida de uppnås, exempelvis vid medlemsmöten eller i årliga verksamhetsberättelser?
- Vid den strategiska planens slut, har planens långsiktiga målsättningar uppfyllts?
På det viset värderar man alltså styrelsens insats direkt mot de mål som de själva fastställt.
Vid sidan av detta, kan man följa utvecklingen av olika KPI:er eller nyckeltal i föreningen. Exempel är utvecklingen av sportsliga resultat eller ekonomiska nyckeltal via årsredovisningar. Hur ser de ut över tid – är utvecklingen positiv eller negativ? Eftersom styrelseansvaret är långsiktigt, är det trenderna som är viktiga, inte enskilda års resultat.
Relativa jämförelser
En avgörande faktor vid bedömning är den relativa utvecklingen: att jämföra den egna föreningens KPI:er med konkurrenternas. Över tid räcker det inte att växa, man behöver växa mer än konkurrenterna – annars innebär det en försvagning av reell konkurrenskraft. Ni hittar exempel på en mediagranskning på ämnet här, en föreningsmedlems granskning här.
Jämförelse av ekonomiska nyckeltal är ofta problematisk, eftersom redovisningen inte är enhetlig inom elitfotbollen. Slutsatser får därför dras med viss försiktighet. Med det sagt: samlad ekonomisk information om klubbarna brukar finnas i EY:s årliga rapport ”Hur mår svensk elitfotboll?” – 2024 års rapport finns för nedladdning här.
Som nämndes i den här seriens inledning, är demokrati dock inte bara medvetenhet om vad man kan och bör vara med och påverka. Det är även kännedom om medinflytandets gränser.
I del 5 tittar vi på den operativa verksamheten – kanslierna.
(Vi har i den här serien fått hjälp med formalia av juristen Christine Stridsberg. Stort tack för hjälpen).