Perspektiv: "Praktisk föreningsdemokrati"

5. Kanslierna – den operativa verksamheten

En viktig del av föreningsdemokratin, är ansvaret att förstå dess praktiska innebörd. Allt i en förening bör inte vara föremål för direkt medlemspåverkan. Den vardagsoperativa verksamheten är det viktigaste exemplet.

 

Formellt är medlemmarnas makt i en förening mycket långtgående. Man kan dock argumentera för att den kringskärs exempelvis av hur föreningsstadgarna beskriver mandat hos årsmöte och styrelse, samt av långvarig praxis.

Att förstå var gränsen för det demokratiska mandatet går, är en nödvändig del av föreningsdemokratin. Att medlemmar eller styrelse agerar operativt kan få allvarliga konsekvenser för föreningens långsiktiga utveckling. Av det skälet tar vi upp föreningarnas kanslier och operativa verksamhet här – ett område som styrs demokratiskt via principbeslut, men inte genom direkt påverkan.

 

Demokratiska beslut – och inte

Som framgick i del 3, så gäller styrelsens åligganden – formulerade i stadgarna (se Riksidrottsförbundets (RF) normalstadgar, 6 kap 2 §) – traditionellt den principiella och strategiska nivån i föreningen. Eftersom styrelsen representerar medlemmarna, så kan man förstå medlemmarnas mandat på samma sätt:

Det är principiellt och strategiskt. Det berör föreningens identitetsbärande värden och symboler, samt dess långsiktiga riktning. Men det berör inte den vardagliga, operativa driften. Det ansvaret ligger hos fackkompetensen i sportens och kansliernas verksamhet.

 

Operativa beslut – kanslipersonalens domän

Alla förstår att vare sig styrelse eller medlemmar bör ta ut en startelva, eller lägga upp en plan för den närmaste tidens A-lagsträningar. Det ska den sportsliga expertisen i föreningen göra – tränarstaben, som är anställd för att vara föreningens experter på området.

Samma sak gäller även andra operativa beslut. Elitfotbollsbranschen är komplex och i en förening finns kompetens på många områden: ekonomistyrning, evenemang, säkerhet, försäljning, sponsorrelationer, kommunikation och så vidare. Resurserna är därtill begränsade. Man kan inte göra allt – och varje gång man väljer att prioritera en åtgärd, så väljer man bort en handfull andra. Varje val måste vara välgrundat.

Att som utomstående ha den kunskap och insyn som krävs för att fatta de beslut som ”här och nu” är bäst för föreningen, är helt omöjligt. Det krävs branscherfarenhet och kontextkännedom. Man behöver helt enkelt vara en del av den dagliga verksamheten. Naturligtvis kan även anställd expertis göra fel, men genom att lägga beslutsmandaten hos verksamheten, minskar man riskerna och höjer lägstanivån.

 

Olika kanaler för påverkan

Inget av ovanstående innebär dock att kanslierna bör vara helt oemottagliga för idéer från medlemsbasen, eller att det är fel att som medlem engagera sig och försöka påverka i en viss riktning, även i konkreta sakfrågor. Tvärtom. Men allt behöver inte vara föremål för medlemsbeslut vid årsmöte (mer i del 9). Det finns andra kanaler.

Det självklara första steget om man vill påverka, är mail eller telefon till ansvarig tjänsteperson på kansliet – ofta får man de svar eller argument som behövs den vägen. Man kan även gå exempelvis via ett publikråd, om sådant finns. Det kan handla om ett särskilt forum som föreningen sätter upp ett antal gånger per år, dit supportrar kan anmäla sig eller bjuds in. Där kan idéer eller frågor av mera operativ karaktär diskuteras  – exempelvis förslag på förbättring av matchevenemang, merchandise eller kommunikation.

 

Demokrati är i alla händelser inte bara rätten att delta i beslutsfattande. Det är även ansvaret för både medlemmar och styrelse, att respektera gränserna för det demokratiska mandatet.

I del 6 går vi vidare med en titt på valberedningen.

 

(Vi har i den här serien fått hjälp med formalia av juristen Christine Stridsberg. Stort tack för hjälpen).